avis d'experts

Lorsqu’une inno­va­tion est lan­cée et qu’elle ne récolte pas le suc­cès com­mer­cial atten­du, cela signi­fie t‑il qu’elle n’a pas sa place sur le marché ?

Lorsqu’une inno­va­tion est lan­cée et qu’elle ne récolte pas le suc­cès com­mer­cial atten­du, la conclu­sion la plus évi­dente à tirer est qu’elle n’est pas pertinente. 

L’orientation d’une inno­va­tion est sou­vent déter­mi­née par les oppor­tu­ni­tés et les com­pé­tences exis­tantes dans une usine à un ins­tant T.

L’organisation d’une entre­prise est le reflet de la mis­sion qu’elle s’est fixée. 

Les lea­ders sont avant tout des pas­seurs » : voi­là une phrase de Chris­tian Mon­jou qui résonne fort. 

La dyna­mique du lea­der­ship de marque s’appuie sur la capa­ci­té d’une marque à incar­ner une vision forte.

“Ambi­tion de marque” n’est pas syno­nyme d’objectif commercial.

Pour expli­quer sa vision, il n’est pas tou­jours utile qu’une marque dise, si elle sait montrer. 

L’évolution du contexte de consom­ma­tion a pro­fon­dé­ment influé sur les sources de valeur de la marque. 

Une marque ne se résume pas aux pro­duits ou aux offres qu’elle pro­pose. Une marque est un patrimoine. 

Le packa­ging est trop sou­vent envi­sa­gé uni­que­ment sous l’angle de l’objet qu’il présente. 

La pre­mière accep­ta­tion de la seg­men­ta­tion est aus­si celle qui est le plus sou­vent appli­quée, et qu’on pour­rait résu­mer dans cette for­mule : « ran­ger les moutons ».